我工作了幾年就和
企業管理軟件認識了幾年,從開發到產品設計,中間很多崗位都做過,但是讓我久久無法忘記那種工作氛圍的崗位就是項目經理。
項目經理幾乎是公司和客戶的靈魂紐帶,客戶隨時隨地要聯繫的就是項目經理這個崗位了。本篇文章我就以項目經理的視角來描述下一個
企業管理軟件訂單的整個流轉過程。
01 簽單
因爲
企業管理軟件產品大多是標準的,有很多工作是不需要開發人員就能完成的,比如表單搭建、流程搭建、客戶紙質資料收集等,所以大多公司要求他們的業務員把能做的都做了,給開發團隊節約時間。
02 下單及分配
業務員將訂單錄入訂單系統,上面有BOSS根據各個團隊手上的項目情況及戰鬥力往下分配,單子是直接分配給項目經理的。
項目經理收到訂單,第一件事就是先了解客戶的基本情況,主要是合同信息及重點需求,
企業管理軟件包含
CRM、
ERP、
HR、
OA、
進銷存等,所以得先知道客戶重點屬於哪個模塊,並且看之前是否有相關行業案例。
03 開啓項目
項目經理知道基本信息後就聯繫客戶,將自己瞭解的信息和客戶確認是否一致,避免在項目開始就走彎路,這就有點類似項目管理的明確戰略目標,聯繫後就相當於正式開始項目了。
04 首次培訓
因爲開始都說到
企業管理軟件大多是標準的,有很多工作不需要開發都可以完成的,雖說在交付前這些事情都不需要用戶做,但爲了讓用戶後期更好的自我維護以及更好的配合需求整理工作,這個時候很有必要讓客戶的負責人來聽培訓員一對一的系統講解,本次培訓主要是介紹系統的功能。
05 需求收集
首次培訓完畢,就要開始收集需求了。
企業管理軟件的需求蒐集主要涵蓋組織架構、流程表單、數據統計,這些都可以整理成標準模板讓客戶填寫,比如流程表單,做成Excel模板,讓客戶把流程名稱、流程步驟、各個步驟需要填寫的字段、字段是否必填、字段是否讀取、讀取的數據源以及其他需求填寫在表單上;
如果涉及到數據的,給點實際數據,拿到手的需求簡直不要太省事,需求也是真真的一次到位。
這就是爲什麼要前期培訓的原因,因爲客戶知道系統原來是這樣的,他就知道該怎麼配合你。
但標準的需求模板只適合標準的功能設計,如果客戶公司沒有體系的管理,那相關的工作還是需要做深入的需求調研、系統設計,這點也正是體現了企業管理軟件的“企業管理”。
不論是標準還是非標準,所有的需求都需要整理在一起讓客戶最終簽字確認,避免後續不斷變更、新增需求。
06 分配工作
需求整理完畢就要開始開發了。項目經理將該項目的需求根據開發難易程度、開發所屬模塊進行分類。
項目經理對團隊成員是非常瞭解的,根據能力可以分成基礎開發人員(做基礎表單、流程搭建工作)、中級開發人員(做數據庫、邏輯編寫工作)、高級開發人員(做疑難雜症事項),然後根據各個環節的工作量佔比來分配各個等級的人員;
除了基礎開發人員,中高級開發人員還可以根據系統模塊及行業領域劃分,層層分類配合起來不僅效率高,而且也有利於團隊成員成長。
07 開發
項目成員拿到分配的任務後就開始動工了,但在開發的過程中,如果遇到問題需求,邏輯上有待考證的,項目經理需第一時間給客戶聯繫求證;
如若只是小部分邏輯不清晰,但又特別耗時的,可以安排開發和客戶直接溝通,但必須傳達的就是隻此一次,避免後續客戶“騷擾”開發,影響開發進度。
08 測試
在定製化軟件公司測試是有專人專崗的,但企業管理軟件這種標準產品,專業的測試是很少的。
因爲標準產品的實施週期短,邏輯較多,如果讓測試參與,必須從始至終都非常瞭解客戶業務邏輯,否則測試的結果也不對。
測試的角色可以讓基礎開發人員或者項目經理承擔,但時間緊張的話,可以讓客戶配合做測試,其實在實際項目中,很多測試角色都是客戶承擔了,客戶將自己的實際數據往上放,就知道究竟對還是不對。
09 驗收
當項目完成後需客戶試用驗收,讓客戶根據當時簽訂的需求單一一確認,若有問題則快速調整,若無問題則籤驗收確認單。
具體的驗收條例要依據合同,有的項目並不是一次性驗收,如果是分階段,分時間驗收的,那就結合合同和需求單來分期驗收。
10 上線前培訓
項目完成,系統即將正式上線,在正式上線前是需要給用戶做全面的使用培訓的。這個時候肯定又該項目經理上了,畢竟是全員培訓,在演示時肯定會提出實際的使用問題,如果對開發邏輯不清晰,很容易被問到。
但如果有專職的培訓老師,在培訓前給培訓老師講一遍系統主要邏輯,那這個事也是可以讓培訓老師做的,畢竟培訓的系統多了,很多細節他都知道。
但需要提醒的是,培訓時最好錄製視頻,因爲你當時說過的問題後面肯定有人再問的。
11 催款
根據合同簽訂時間,在驗收多久用戶需打款,但很多時候,打款是一個複雜的過程,如若沒有硬性合同條例,都免不了催收。
但如果客戶在和團隊整個配合過程中很愉快,並且項目的完成度也讓客戶滿意,客戶負責人是願意幫你催公司付款的,這些地方都考驗項目經理及項目經理和商務的配合。
12 移交售後
當項目所有工作已完成就可以移交給售後團隊了,能移交售後團隊的項目肯定都是可以正常運行,並且使用沒有問題的。
如果有項目已驗收完成,但客戶覺得有較大問題的那就先緩一緩,先把客戶當前的疑慮解決後再移交售後,否則產品賣了沒人使用這也是種失敗。
13 項目總結
工作都講究個覆盤,在項目完成後將該項目的所有資料、問題做個總結,封存,爲後續該行業其他項目做好資料儲備,這是個良好的習慣。
畢竟標準產品遇到同行業的項目是非常多的,多總結,多完善產品,纔是更好的提升方式。
以上就是我當時做項目經理時處理業務訂單的整個流程,看了上述你應該知道爲什麼我特別記得住這個崗位了吧,畢竟除了開發,沒有哪個環節是與我無關的。
以上流程做法不完全代表當時公司做法,我在公司的管理下做了一定優化,比如培訓員,表單員,開發員這些都是根據產品特性及團隊情況做的調整,如果有更好的同行經驗歡迎交流。