阿裏巴巴的中供鐵軍是國內很多市場銷售團隊的模仿對象。
前美團COO幹嘉偉也是從中供鐵軍出來的,帶領美團從團購的“百團大戰”脫引而出,管理上千上萬的地推銷售,全靠業績獎勵行得通嗎?
企業成立銷售團隊,有代理商和直營兩種模式。代理商模式在早期經濟發展中最爲普遍,層級一般按片區、省、市、縣、鎮行政劃分,涉及人員非常龐大,直營團隊受聘於總公司,則相對精簡。
企業總部制定獎勵措施,代理商繳納一定的押金,成爲一級代理商,一級代理商繼續發展下級,成爲銷貨的渠道。
國內很多傳統企業的政策都是這樣,涉及各行各業,比如家電、肥料、汽車、運營商、保險,這種自上而下,分級銷售執行了十幾年,一直是銷售渠道最終的模式。
之後,To B的
互聯網企業也採用這種模式,並更名爲合夥人模式,從用詞上,“合夥人”比“渠道商、經銷商、代理商”高級多了,模式運行沒多久,卻悉數敗下陣來,難道代理商模式對
互聯網企業行不通?
傳統企業代理商激勵
傳統企業有很強的代理商風格。在這種模式摸爬滾打來十幾年,企業與代理商之間,有一定的默契,所謂的默契,就是互相信任。做生意,有信任生意才能成。
傳統企業起步早,市場需求處於供給之上。顧客對商品的需求,還處於商品能用就行的階段,對質量、品牌沒什麼追求,代理商銷貨銷的非常快。
傳統企業的產品特性決定了代理商模式。比如白色家電,汽車,都是大件商品,需要本地的門店和庫存場地,如果企業直接經營,前期投入成本非常高。
早期的市場也是人際關係市場。代理商在本地有一定的圈子,包括政府和親戚朋友,這些人優先會選擇去所謂的“熟人”那裏買貨。這個也是外企一直無法在中國本土做大做強的原因。
早期顧客獲得信息的渠道也非常單一,有很強的信息不對稱。最廣是電視廣告,其次就是本地的刷牆廣告,第三是熟人直接的推薦。效果最好的就是熟人推薦,佔據這部分人羣消費最好方法,還是要依靠代理商。
這種企業代理商投入成本低、市場供小於需、顧客消費風格、信息不對稱,決定了代理商模式是銷貨有效的方式。
如果把這些因素歸納爲代理商可行的外因,那內因就是早期的代理商能賺錢。
因爲這些外因的存在,早期的代理商基本都能賺錢。這是早期代理商對總企業“忠心耿耿”的內因,也是根本原因。
大部分互聯網企業做推廣,也學這種模式。比如早期團購網站,拓展商戶的方式基本都是採用代理商拓展模式,依靠團購企業自有的業務員拓展的商戶少之又少。
代理商往下繼續分包業務,形成一級一級外包,團購企業除了對一級代理商簽訂了協議書外,根本沒有辦法管理這些一線的代理商地推。 團購企業制定獎勵政策,地推根據獎勵政策,拓展商戶,不管質量好壞,以完成目標爲準。因爲處於競爭激勵的團購環境中,地推會反覆提醒商戶,不斷地切換至不同的團購網站中。
團購總企業依靠直接的獎勵政策,對地推沒有約束力,對商戶也沒有管理力,投入的成本無法挽回。採用類似的分級獎勵政策,在傳統企業銷貨上可行,爲什麼在
互聯網企業獲客上就不可行?
互聯網企業採用代理商模式時,整個市場的環境發生了巨大的變化,供不再小於需,商戶獲得信息多樣性,對產品的體驗有要求,採用原有代理商模式的內因發生了巨大的變化。
最重要是的是代理商面對的選擇也多了,不再與一家企業簽訂獨家銷售協議,對“上遊”企業沒有信任,也沒有忠誠度。代理商反而會爲了自己盈利最大化,不斷地督促商戶更換團購網站。
舉個例子。餓了麼對代理商的補貼是,拓展一個商戶獎勵299元;百度外賣獎勵拓展一個商戶獎勵499元;代理商在面對這種獎勵應對策略通常是,先說服商戶使用百度外賣,3個月後又說服商戶使用餓了麼,或者同時使用。
這種的切換成本非常低。這個商戶最終使用餓了麼多一些,還是百度外賣多一些,除了跟平臺的訂單有關外,更重要的是哪家對代理商、商戶的獎勵更多。
對於
互聯網企業而言,就是花了錢養了一堆不是自己人。
對於代理商來說,只要業務能賺錢,拓展商戶用誰企業的產品無所謂。
傳統與互聯網的營收差別
內因的趨勢變化不可逆,代理商和商戶對產品的要求一定是越來越高,獲得信息的渠道也更加多樣,產品和服務可選擇亞也更加多樣。純粹依靠獎勵政策,拓展和維護商戶,根本不可行。 並且,互聯網企業提供是一種服務,而不是一種產品。服務是持續的,產品是一次性的。
傳統企業的有形產品賣出去了,即使顧客覺得上當了下次不再購買,對企業當前收入也不產生影響。但互聯網企業前期拓展客戶都是成本,沒有收入,是依靠後續的服務來回收成本,以及獲得盈利的。
績效獎勵一直是團隊、個人激勵的一大法寶,幫助很多企業開疆拓土,不過現在漸漸失靈了,越是地代理商給出高獎勵的企業死的越快,不給獎勵的就是慢慢等死。
企業直銷模式的不同
美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論,也就是“激勵一保健理論”,對代理商給錢給獎勵是激勵因素,但是缺乏保健因素。
互聯網企業拓展的商戶,最重要的是保健因素,而非獎勵因素。
當市場上大部分企業仍然以代理商拓展市場時,阿裏巴巴銷售團隊緊緊地抓在了自己手裏,採用直銷的模式,企業統一管理地推團隊。 直接管理銷售第一問題是前期投入成本比較高,多數企業財務算一算覺得不劃算,就去搞代理。
但忽視了直銷團隊的優勢,直銷團隊對企業產品的理解、對商戶服務的質量都更有把控度,整體而言效率也將更高。
最重要是一點,影響一個團隊關鍵因素不僅取決於激勵因素,還取決於保健因素,企業文化就是地推團隊的保健因素。
什麼企業文化?是企業日常下午茶,還是週末的團隊遊?如果沒有這些,這個企業是不是就沒有企業文化?企業文化很明顯指的不是這些,或者不僅僅是這些。
我們常常說華爲的人很“狼性”,肯定不是因爲華爲的下午茶很“狼性”,讓華爲的人得到了這樣的外界評價,而是華爲人敢拼的精神,“敢拼”就是華爲的文化之一。
企業文化的養成,來自企業的願景、使命、價值觀,也來自企業組織模式,領導、同事一言一行,相處方式,考覈培訓,這些構成了企業的文化。
文化會影響人的思考和行爲方式。
直銷團隊接受企業價值觀,接受上級的培訓,日常同事的接觸,這些影響地推團隊以何種方式對待客戶。最直接和最有效是來自嚴格的考覈和培訓。
先說考覈。考覈不僅僅是設定績效目標,更重要是劃定高壓線。
比如一季度A直銷團隊拓展客戶是1000家,最終超額完成了1500家,績效目標完成了,但觸犯了欺騙顧客的高壓線,接到了大量的投訴,這種考覈算不算合格? 代理商模式最多考覈業績目標,跟獎勵掛鉤。但要是考覈高壓線,這些代理商立馬換一家企業。這就導致沒有辦法考覈。
再看培訓。培訓指的是上崗前的培訓,對產品、服務原則和企業價值觀的培訓,也指的是組織團隊覆盤總結培訓。
直銷團隊熟悉產品,推銷的效率就更高。遇到問題,有專業的團隊指導解決,總結原因再進行培訓,就保證了地推的積極性。 代理商對銷售團隊也有自己的培訓,但僅僅是業務上的培訓,其他方面根本就不存在。
很多地推在嘗試推銷時,被拒絕了很多次,完全失去了信心,如果沒有人幫他們做總結,產品一定是賣不出去的。
這些構成了依靠激勵代理商推廣產品註定失效原因,從銷售產品到提供服務,是傳統企業和
互聯網企業很大的差別。當然現在很多傳統企業也很注重服務。
企業要保證服務質量,就必須建立一支強有力的服務團隊,嚴格執行企業的服務政策。要有一直強有力的一線團隊,建立直銷團隊是一種較好的方式,缺點就是成本高,還有沒有成本更低,服務又能保證的模式?
這裏沒有統一的方法,必須根據企業的商業模式、顧客定位以及產品形態來定。
滴滴是家平臺企業,平臺上有司機+消費者,司機就是企業要服務的對象,但招募司機就不適合建立直營團隊來做,代理商模式也行不通,最直接的方式就是分享模式。
美團也是一家平臺企業,企業服務的對象是商家,就適合建立直營團隊+代理商模式拓展商戶,而不太適合分享式。滴滴和美團銷售方式差別在於司機和商家是兩部分羣裏,獲得成本的不一致,以及服務形式也不一致。
司機APP上註冊就可以成爲滴滴司機,流程很簡單;商家要成爲美團商戶,需要提供一堆資料,流程很複雜,加上大多數商家知識水平有限,無法完成這一操作,需要有人面對面完成。
滴滴對司機的服務可以直接通過APP完成,但美團對商家的服務,有些涉及設備的維修,光靠APP是無法完成的,需要線下人員提供上門服務。
反過來,隨意複製任何一種地推模式,團隊執行能力強,獎勵發放越多,將更快將企業帶入萬劫不復的深淵。
對於企業,試錯的成本是必須要的,有些企業一旦失敗,便無法逆轉;有些企業能迅速調整過來,找到新的增長點,這兩種企業文化不同,有點像代理商地推團隊和直營地推團隊的差別。
激勵模式的延伸
對於互聯網線上的用戶激勵體系,和激勵地推團隊的相通性很高。
代理商採用分級制度老套路是用戶積分,很多企業的產品經理、運營經理就開始搞一個積分體系,外加一個積分商城,以爲這種就形成了激勵體系,積分不行的話,再加上等級體系、榮譽體系、時間累積等,等到最後,發現用戶就是不用。
這跟給獎勵刺激地推團隊的做法如出一轍,既沒有理解產品的商業模式是什麼,也不清楚用戶適合什麼類型的激勵方式,更沒能站在不同的時代上,理解早期的積分運營已經讓用戶疲勞了。
用戶激勵體系的“文化”是什麼?
大多數互聯網產品都是通過線上完成對用戶的服務,這與需要線下銷售的產品有所不同。 線下銷售通過一線的代理商面對面溝通,以及線下的廣告傳遞企業的文化。
線上的產品是通過APP上一切形態來傳遞,包括APP的界面設計,功能操作的方便性,活動的真實性,系統的穩定性等,這些構成了激勵用戶持續使用產品的要素。
我們常說一款產品有自己的調性,這個調性其實一個團隊文化薰陶下的結果,也將帶給用戶同樣的體驗。
如果企業產品做的不滿意,試着反觀團隊是什麼樣一羣人在做。