兩家資源和實力差不多的公司,一家公司老闆從早忙到晚,週末也不休息。
另一家公司老闆就要輕鬆許多,按時上下班,還有雙休日。
正常情況下,我們可能會覺得第一家公司肯定發展的比第二家公司好。
但商業世界的有趣之處在於,現實中,我們經常會發現第二家公司有可能不比第一家公司差,甚至可能發展的更好。
這些反常現象的背後,其實是公司老闆對授權和賦能的理解和踐行。
很多從早忙到晚的老闆,都是事必躬親的性格,大事小事一把抓。
我原來在一家超大國企的一個領導,負責全國的大客戶管理。
這位領導門前經常有員工排着長隊請示工作,她經常忙到飯都顧不上吃。
從工作勤奮的角度,當然值得讚賞,但從工作效果來看,並沒有好太多。
原因就是她管的太細了,甚至一個PPT裏,某一頁某一部分的流程圖的形狀是方的還是圓的這種細枝末節,都要她來拍板決定。
不管是工作效率之低,還是這位領導工作量之大,都可想而知。
大多數成功企業的領導,都是授權的高手。
領導把任務交給員工,給員工相應的權限和資源,配合相應的監督和輔助,中間沒有特殊情況不輕易幹預員工的決策。
因爲領導的能力比較強,一般而言,最開始的授權結果都不如領導自己做。
這時領導一定要忍住插手的慾望,如果不是影響重大的決策,最好不要插手,這樣被授權的員工才能獲得切實的經驗教訓,和更快的成長。
王石是中國企業界比較另類的一個老闆,別的老闆都忙個不停的時候,他能抽出時間去爬珠峯,去國外遊學。
他最開始也經歷了這樣的過程,交待給下屬的工作,他一眼就能看出有哪些問題,但他忍住不插手,否則下屬成長的速度很慢。
正是因爲這樣充分的授權,下屬很快成長起來獨當一面,王石才能瀟灑的去攀爬珠峯。
員工會因爲授權得到飛速的成長,管理諮詢專家劉潤很感謝在微軟工作時一位領導。
當時劉潤和領導兩人連夜加班給總部寫一份項目總結。
每次劉潤寫完,領導就指出一些問題,讓劉潤改,改了很多次才改好。
這位領導完全可以自己寫,或者在劉潤提交的基礎上,幫他一次性改好。
這樣兩人就不用加班到這麼晚,但下次遇到這種情況劉潤可能還是不得要領。
所以這位領導就是一遍遍幫劉潤修改,雖然兩人這次加了班,但下次領導就可以不用加班,完全交給劉潤了。
這有點像華爲任正非對高層領導的要求。
任正非說要砍掉高層領導的“手腳”,意思是高層領導的職責是洞察市場、規劃戰略、做出決策,不能自己卷着袖子和褲腳,下地埋頭幹活,不能習慣性地扎到事務性工作中去,要學會授權給下屬。
很多忙個不停的領導,究其本質都是不懂授權。
比授權更高一級的是賦能,賦能可充分地調動起員工的主觀能動性。
授權和賦能有什麼區別呢,用做飯舉個例子。
父親讓兒子做一頓飯,給他在廚房準備好食材,告訴他做什麼菜,怎麼做,然後把廚房交給他,全程不再參與,這叫授權。
如果父親讓兒子做一頓飯,到於做什麼,怎麼做,父親一概不管,都由兒子自由發揮,缺什麼廚具和食材,兒子就自己去買,父親只提供資金和其他必要的支持,這就叫賦能。
從這個角度看,阿裏巴巴和微信都是賦能型企業。
阿裏巴巴並不是一家
電子商務公司,它是幫助別人做電子商務,給其它商家賦能的公司。
阿裏巴巴不會告訴商家你應該開一個女裝店,或者開一個特產店,全部由商家自己決定,它只提供各種賦能支持。
微信公衆號也不會告訴公衆號運營者,你應該做一個美食的公衆號,或者做一個旅遊公衆號,全部由運營者自己決定,它只提供各種賦能支持。
所有平臺型企業幾乎都是賦能型企業,幫助別人成功的同時,成就了自己的成功。
每一家公司管理層都應該學會從授權到賦能。
這其中做的比較好的是韓都衣舍,它採用小組制,幾個人一個小組,所有服裝的設計採購銷售都由這個小組決定。
韓都衣舍爲這些小組提供賦能支持,你需要供應鏈,我幫你提供供應鏈資源,你需要廣告,我幫你提供廣告資源。
從授權到賦能的典型還有海爾,海爾提出人人創客,每個員工不再是執行者,而是創業者,企業從原來的管控型組織變成現有的投資賦能平臺。
在這個平臺上,誕生了不少成功的產品,比如“雷神”遊戲筆記本、手持洗衣機等。
“雷神”遊戲筆記本成立短短9個月間,就創造了2.5億元產值。
海爾這家傳統家電巨頭轉型的過程中,最重要的就是從授權升級到賦能。
對大部分企業來說,不要說賦能,連授權都很難做好。
未來不管是企業內部生態,還是外部生態,都有去中心化的趨勢。
不管能力多麼強的老闆,想要靠一己之力做好公司內部的管理,取得公司外部的發展,都越來越難。
從授權到賦能,這是企業在市場競爭中勝出的法寶,也許還沒到用之者生,棄之者死的程度,但也差的不多了。