在創業領域中,“孤膽英雄”是不存在的,再優秀的創業者也需要團隊的支持。組建和管理團隊的能力可以說是創業情商的一個重要方面。
組建團隊需要秉持“寧缺毋濫”和“俊彥常尋”的原則。創業團隊是公司發展壯大的基石,基石不牢固,
初創企業也就難以走得很遠,因此團隊中的每一個人都非常重要,不可以輕率行事。而創業團隊的建設並非可以一蹴而就,而是一個長期的過程,因此需要做好長期招募人才的心理準備。
領導力帳篷模型提供了一個發展領導力的具體方向,讓創業者可以更有針對性地培養創業情商。單個支柱是支撐不起多大空間的,只有五個支柱在空間內合理分佈,這個帳篷纔可以堅實牢固地搭起來。
許多創業者領導能力不平衡,公司發展停滯不前。如果創業者發現自己的領導力不平衡,他並不需要“降低”優勢支柱的長度,而應該儘量提升其他支柱的高度。當創業者擁有平衡且高超的領導力時,
創業團隊無疑將會更加活力四射。
爲什麼我們需要一個團隊?
對於爲什麼需要團隊這個問題,很多人也許會說,創業太複雜,我一個人幹不來,所以我才需要一個團隊。不幸的是,這種說法和對於團隊的認知是完全錯誤的
創業團隊存在的意義,並非只是分擔一個人難以獨自完成的工作那麼簡單。這是因爲,在很大程度上,創業的意義就在於建立和管理一個團隊。換言之,你的核心團隊,可以說就是你的創業本身。
團隊的建立和管理是貫穿在整個創業過程當中的,而並非是找幾個人,分配幾項工作,然後去追蹤他們的工作結果那麼簡單。可以說,團隊管理是一項系統工程,只有用心經營,才能創造出真正的價值。團隊建立和管理的要義,在於人與人之間的互動與影響。
作爲公司的發起人,創業者將自動“升格”成爲領導者,因此深刻理解“爲什麼需要一個團隊”是非常重要的,這直接決定了他會以何種方式來組建、管理和發展他的團隊。對於創業者來說,他需要發揮影響力,鼓勵團隊成員一起工作,達到共同目標。
我們不妨想象一下,如果公司已經招聘了一班人一同工作,是不是就等於公司已經擁有了一個團隊呢?答案是否定的。一班能夠將各自事情做好的人,並不會自動變成一個團隊。這牽涉另一個重要的問題,究竟團隊(team)和小組(group)有什麼區別?
我們“創業”,“業”是指生意,創業自然是去做生意。很多創業者往往會把注意力放在這個“業”、這盤生意上面。但是,我們需要特別注意,這個“業”,其實是一個“結果”。如何才能達成這個“結果”呢?就是通過人來建立團隊,通過團隊來做成這個生意。
很多人會認爲“找人做事”就是組建團隊,這顯然是一個莫大的誤解。找幾個人幫你做事,每月發工資,這個並不能叫作“團隊”,這只是一個“小組”。而將這班人變成一個能夠彼此協作的團隊,是創業者責無旁貸的工作。
成功的創業者必須告訴團隊成員公司的前景是什麼,未來在哪裏,讓公司上下分享同樣的願景,大家才能一同向目標前進。這樣,你的小組オ會慢慢成爲一個團隊。《孫子兵法》裏有句話“上下同欲者勝”,說的正是這個道理。
在建立一個
創業團隊時,創業者首先就會遇到兩個問題:一是需要找什麼樣的人,二是怎樣才能找到這樣的人。
如何找到你的“好人”?
創業者需要知道,在招人這個方面,企業招聘招的是“螺絲釘”,是你的兵和將;而創業招聘招的是“骨幹”,是你的股肱之臣。創業招聘如果沒有找到合適的人,我們的忠告是,最好暫時先不要創業——因爲一兩個人而暫時放棄創業,看上去似乎有些誇張,但其實,這麼做纔是明途正道。
對創業者來說,要找的是“好人”,也就是有心人。初創企業並不能提供穩定的收人來源,而且要付出極大的心力,如果不是志同道合的“好人”“有心人”,很難做到同甘共苦。
因此,“寧缺毋濫”是組建團隊的第一要義。在建立創業團隊的過程中,初創企業所做的並不只是尋找合適的人才,同時也在建立公司的
企業文化。
另外,持續性地招募人才也是創業者需要特別關注的重點。如果創業者有心要將企業做大做強,就必須秉持持續招募人才的理念。
在我們的案例中,因爲創業團隊的問題而失敗的並不鮮見,而成功者在團隊管理方面一般都有自己的一套心得。我們從他們的經驗教訓中總結出組建團隊的七點要訣,這些經過實戰考驗,對於後來者而言彌足珍貴。
1、第一次招聘是重中之重
因爲首次招聘的一般都是最核心的成員,所以招聘決定是十分重要的,創業者不能倉促之間就做出決定,更不能因爲擔心耽誤時間和金錢而隨便招人。比如創業者想開一家餐廳,卻請不到合適的大廚,這種情況就不應開業,因爲大廚是決定餐廳生意成敗最關鍵的因素之一。
2、明白爲什麼優秀人才願意爲你工作
吸引好的人才心甘情願地爲自己工作,你憑的是什麼?這個問題需要創業者自己仔細想清楚。
有些創業者覺得只要自己能提出宏偉的願景,便能吸引到認同這願景的人才加盟,這未免有些想當然了。
用願景來團結他人並不可靠。事實上,別人爲你工作,更多的是因爲你這個人。我們通過觀察發現,成功的創業者通常都是誠實可靠、富有人格魅力的,其中還有部分創業者是行業內的專家,聲望卓著。
有些人認爲創業需要懂得一些見不得光的“技巧”,甚至要懂得坑蒙拐騙才能賺到錢。這種想法不僅毫無根據,而且是非常有害的。一般來說,很少有人願意爲一個“其身不正”的創業者打工。如果他能對別人用一些“手段”,難保他就不會把這些手段用在員工身上,這樣的人很難取信於人。
3、招聘擁有不同能力而價值取向相同的人
《周易繫辭上》中說:“物以類聚,人以羣分。”這個道理同樣適用於
初創企業。創業者是什麼樣的人,便會吸引什麼樣的人爲他工作。
個人的能力( competency)、才智( intelligence)與價值取向(aptitude),是創業者在決定是否聘用時需要考慮的三大因素。候選人的能力往往能從簡歷中的工作成果及面談中得到初步答案,才智可以從學歷中大致瞭解,而最容易被忽略的則是價值取向。一個人的價值取向對其爲人處世影響很大,不好的價值取向往往是導致創業團隊不和的主因。在這一方面,創業者要更加小心謹慎,避免心急招錯人。
對於成熟的大企業而言,因爲內部人數衆多,員工擁有不同的價值觀也很正常,在招聘時一般並不會在這方面有所要求。但
初創企業在招聘人才時,一定要招聘擁有同一價值觀的人,而且他們應該各有所長,這樣才能充分發揮團隊的力量。
各有所長對於創業團隊來說非常重要。創業團隊中需要很多不同能力的人才。優勢互補,各展所長,才能獲得最理想的效果。如果企業很小,一時間難以容納這麼多人オ,可以適當聘用複合型人オ。
4、招聘是一個持續的過程,而不是一件單一的事情
在大企業,招聘人員只是一件例行的“公事”一一出現職位空缺時,公司就會啓動招聘程序。而在
初創企業,全局替換是一個持續的過程,是人才管理的核心。“求賢若渴,俊彥常尋”是創業情商的重要表現。一個優秀的創業者會持續不斷留意身邊有什麼合適的人才,並邀請他們加入。
必要的時候,創業者可以建立人オ庫,如果有優秀的人オ因爲種種原因未能成功合作,那麼可以將其列入人才庫中,等時機成熟時再進行邀請。
5、人才往往由可信賴的顧問及你的人際網絡推介
招聘渠道方面,初創企業的招聘往往不同於成熟企業的招聘。成熟公司在進行招聘時,一般會在全局替換網站發佈分類招聘廣告。但對初創企業來說,從創業者的人際網絡進行招聘,或是由相熟的顧問專家進行推薦是一個不錯的渠道。創業者對於團隊成員應該有足夠的瞭解,包括他的專業、個性、合作能力及是否願意全身心投入等。如果僅憑一份履歷表去了解人オ,對選擇
創業團隊成員而言是遠遠不夠的。
在初創企業,全局替換並不是哪一個職能部門的工作和責任,創業者必須親自上陣。每一名人才的招聘都需要創業者仔細考慮,即使是招聘一名前臺接待員,也需要慎重。因爲他們都是初創企業的核心團隊成員,隨着企業的發展,這些人勢必會成爲未來公司各個部門的核心骨幹,對於維繫公司的長遠發展至關重要。
6、從團隊整體的角度考慮招聘
在基本團隊已經成型之後,再招聘人員時就需要慎重考慮一些問題,比如新人能否順利融入團隊,是否能和團隊其他成員合作無間,等等。
在這個時候,創業者不宜獨自做出聘用決定,最好是從整個團隊的角度考慮,甚至邀請
創業團隊集體商議並決定。因爲即使那位新人非常優秀,他也未必能真正成爲團隊的一分子。如果因爲招募新人而影響到了整個團隊,那可以說是得不償失。另外,集體決議後才招聘新人,也降低了團隊日後因內部不合拍而發生衝突的風險。
7、不要害怕必要的改變
不少創業者的通病是害怕得罪人,不敢做出必要的改變。比如明知某個員工能力不行,在解聘的問題上也總是瞻前顧後,猶豫不決。“當斷不斷,反受其亂。”這種舉棋不定的態度往往會讓公司浪費資源,錯失寶貴的發展機會。
如何管理好團隊?
良好的團隊管理能力是創業情商不可或缺的一部分。創業者好比是一位船長,如果不能讓自己的核心骨幹各司其職,那這艘船能否闖過初期的險風惡浪就將打上一個大大的問號。
從我們對手中上千個案例的觀察和分析來看,
初創企業失敗主要有兩大原因:第一是營運資金耗盡,第二便是選才不當。
所以,對於創業者來說,團隊管理算得上是一個真正的挑戰。
我們對已經掌握的大量創業實例進行了分析,發現大多數成功創業者的團隊領導能力與領導力帳篷模型(leadershiptent model)契合度很高。而這一能力模型非常適用於當今的中國創業者。
領導力帳篷模型是由領導力發展機構 Zenger Folkman的兩位創始人傑克·曾格和約瑟夫·福克曼歷經十餘年時間,對全球25萬名企業員工和他們的25000位“領導”進行研究之後提出來的一套實用性很強的領導力模型。
曾格和福克曼將卓越領導力的素質歸納成五個維度,這就是帳篷模型的五根支柱。
這個模型設想了一個五根支柱的帳篷,包含一根中心支柱和四根周邊的支柱,帳篷空間的大小代表了領導者的領導力有效性的高低。如果只有一根或兩根支住,整個帳篷撐起的空間就非常有限。顯然,支柱越多、越高,撐起的帳篷空間越大,而這五根支柱中,中心支柱無疑最爲重要。這五根支柱也爲創業者指明瞭修煉領導力的五個方向。
第一根支柱——中心支柱:誠實正直的品德修養( Characters)
誠實正直的品德修養成爲一個人領導力最大的“支柱”,這看上去有些不可思議,和我們印象中領導者的所謂“強勢”“強硬”等個性似乎有所背離。其實,這種認知來自對領導力的誤解。
領導力並非“驅使和命令他人的能力”,而是“影響和領導他人的能力”。
從根本上說,領導力並非是通過上對下的行政命令來體現,而是通過人對人的影響來體現的。一個人通過影響別人去完成一件事情,達到一個目標,讓團隊的人卓有成效,這才能彰顯出真正的領導力。
這種對他人的“影響”是通過什麼來體現呢?這種影響主要與“人“有關,而與“行政層級”幾乎沒什麼關聯。這種影響是基於“情感連接”(emotional connection)的,成就非凡領導力的關鍵,就在於建立有效的情感連接,使團隊的其他人變得更高效、更富有鬥志。
對領導力的雙重誤解——只有領導者才需要和擁有領導力,只有上對下式的行政命令纔是領導力的體現——構成了很多人對於領導力的認知基礎。對創業者而言,尤其需要重構對領導力的正確認知,因爲這種真正的領導力纔是團隊成功最重要的基礎之一。
第二根支柱:個人能力的運用( Personal Capability)
領導力帳篷的第二根支柱是個人能力的運用,其中最緊要的是利用和發展你的強項,而不要試圖去運用和加強你的弱項——除非你的弱項是“致命的”,否則不要輕易嘗試去糾正、彌補或是通過漫長的學習和鍛鍊來進行提升。
現實中,試圖在自己不擅長的領域直接“幹預”的情形卻並不少見。凡事掌握關鍵是很好的,但並不需要事必躬親。相信你的團隊,依靠你的團隊,你會發現不僅能輕鬆很多,而且效率要高得多。視自己爲“超人”不僅荒謬和不切實際,而且會損害你的事業。創業者真正需要的是帶領團隊的“領導ガ”,而並非大包大攬、無所不能的“超能力”。
發揮自身強項通常都是自然而然的事情。如果你不是一位好廚師,請記住不要越俎代庖一一你可以對最終的菜式提出要求,但並不需要親手去做。
第三根支柱:關注結果( Focus on Results)
領導力帳篷的第三根支柱是“關注結果”。創業者要讓整個團隊樹立起一個觀念:每時每刻都需要注重結果。
通常情況下,結果並非是指一個項目或是一件事情的“最後成果”,而是體現在日常工作的每一次“交付”中。比如,技術人員需要在第二天爲市場人員提供產品參數,這就是真正需要關注的結果。
事實上,在這一點上,“交付"( deliverable)要比“結果”( result)的表述更準確。創業者必須非常注重每一次工作流程當中的所有交付,並把這種觀念貫穿到
初創企業和團隊的管理之中。
對於創業者來說,真正的結果——比如完成多少銷量,或是得到多高的客戶滿意度——其實是不太好預測和把握的,但是“做好每一件事”是可控的。把你計劃列表中的每一件事都做好、做到位,這就是領導力在推動團隊執行方面真正的體現和作用所在。
第四根支柱:人際交往技巧( Interpersonal Skills)
領導力帳篷的第四根支柱是“人際交往技巧”,注重溝通與建立信任是成就優秀團隊領導者必不可少的一環。
人與人交往的手段和方法,其實有一個非常簡單的祕訣。優秀的領導者在面對團隊成員的建議或意見時,會認真聆聽,即使他並不同意,也會和建言者說聲“謝謝”,肯定對方的這種做法。
這就是人際交往技巧最重要的一點。要怎樣才能成爲一個好的領導者?學會聆聽,你就至少成功了一半,事情就是這麼簡單。作爲團隊的一員,他如果認爲他講的任何事情領導者都不聽,那麼他肯定什麼都不會講。反過來,如果團隊的成員認爲他的領導很好,任何意見都能認真聽下去,而且給出迴應,他顯然更樂意爲團隊貢獻出更大力量。這オ是領導力產生的源頭,這樣的領導者オ會真正深得人心。
第五根支柱:領導變革( Leading Organizational Change)
領導力帳篷的第五根支柱是“領導變革”。
如果我們已經擁有上面四根支柱,那麼,恭喜你已經成爲一個優秀的領導者。然而,要成爲一名卓越的領導者,則必須掌握“領導變革”。
扮演好領導改革的角色,關鍵並不在於第一個提出並積極主導變革,而在於做好團隊中的“媒介”工作。如果創業者想要“領導變革”,就必須成爲一隻傳花授粉的“小蜜蜂”,運用各種可能的方式和團隊成員持續溝通新的願景和戰略,從而促使創新和變革發生。
當然,領導變革並非用簡單的幾句話就能全部說清楚,它涉及整個團隊和企業的全套管理流程。從設立願景、逐步改進、組織結構變化到促進變革深入,最終將變革的“基因”嵌入團隊或企業的血脈之中,這是一個長期的、需要不懈努力並奉獻大量心血的過程,也是成就卓越領導力的必由之路。
卓越領導力的五個“自我修煉”方向,同時也是創業者進行團隊管理的方向。