兩類公司的不同
所謂傳統
IT公司和
互聯網公司這兩個概念本身並沒有嚴格的定義。在互聯網已成爲基礎設施的今天，傳統
IT公司積極擁抱互聯網，而
互聯網公司也在做一直由傳統
IT公司主導的企業級服務。本文以公司整體商業模式的核心產品形態來作爲區分，暫且認爲傳統
IT公司以傳統軟/硬件產品爲主，主要面向企業級市場的；
互聯網公司以在線Saas服務爲主，主要面向消費級市場。
1. 需求的穩定性
傳統IT產品的客戶需求是明確且穩定的。很多是先簽訂了合同，將白紙黑字寫好的功能研發出來。而互聯網產品的用戶需求是模糊而變化的，用戶不會提出要求，只會用腳投票。
2. 公司文化
傳統
IT公司流程規範較多，做產品的計劃性強，質量要求高，做事情既關注結果也關注過程；
互聯網公司年輕化，組織架構相對相對扁平化，做產品以用戶體驗爲中心，做事情結果導向。
思想意識的轉型
思想意識的轉變往往是傳統IT項目經理轉型互聯網時首要也是最重要的事情。
1. 項目成功 VS 產品成功
產品爲商業目標服務，項目爲產品服務，所有項目經理都需要關心產品成功。但由於兩類產品的需求穩定性不同，容易造成意識上的差異。
傳統IT產品的客戶需求明確，產品成功這個目標可以很清晰的被分解成一系列的功能以及完成這些功能對應的項目，項目成功交付，產品也就成功了。因此傳統IT項目經理往往只需要關注項目成功，即項目能夠按照既定計劃，在規定時間內高質量的完成所有功能，產品成功就是水到渠成的。
互聯網產品的用戶需求模糊，特別在產品生命週期的最早期。滿足用戶需求會有多種不同的方案，需要以最小成本來驗證方案，並快速迭代不斷進行調整，以期望能儘快讓產品達到的Product market fit。因此轉型互聯網需要首先認識項目成功不等於產品成功。項目必定需要根據產品的需求不斷的調整計劃，決不能固守着最初的計劃。所以互聯網項目往往採用敏捷開發，也必須擁抱變化。
2. 管理 VS 服務
由於項目成功和產品成功的差異，導致在項目經理這個角色在傳統IT產品和互聯網產品中的定位也變得不同。
在傳統IT產品裏，用戶的需求明確且穩定，執行纔是關鍵。項目經理是最核心的角色，主導整個項目團隊。
而在互聯網產品裏，產品經理挖掘用戶模糊的需求，找到最佳平衡點來滿足客戶需求和產品目標，是最核心的主導型角色(也有運營/市場主導型產品)，項目經理則是服務型角色。
此外，大部分情況是：
傳統
IT公司的項目經理往往是從基層研發人員做起，表現優異，工作多年後晉升的結果。這時他本身已經對業務非常瞭解，在公司已經積累起人脈，自然而然是項目團隊的管理者。
互聯網公司的很多項目經理是應屆生(沒錯，應屆生就叫經理:D)，不具備管理的基礎，在團隊的認知裏也沒覺得項目經理是個領導。因此項目經理需要是以服務團隊的態度做事，千萬不能一開始就以管理者自居，對團隊其他成員指手畫腳。而更多需要通過自己的專業性來建立影響力，以此獲得團隊成員的認可。
工作實踐的調整
在項目管理技能本身，傳統IT產品和互聯網產品的項目經理並沒有本質差別。只不過傳統IT產品的需求明確，可以做長遠規劃，項目規模往往比互聯網產品大，容易造成兩類項目經理在關注的範圍上的不同。
1. 關注範圍：產品研發過程 VS 關注產品全鏈路
傳統IT產品從研發到交互所涉及的團隊和人員往往非常龐大，一個項目可能涉及上千人的規模，且公司文化也很講究流程和邊界，一線項目經理關注的是往往只是產品研發過程，其他職能比如銷售、售前、售後、運維等往往有專門的團隊負責人，進行總體協調的往往是高級別的項目集經理(program manager)或者項目總監。
互聯網產品的團隊規模往往就要小很多了，上百人已經是一個很大的產品團隊了。一線項目經理需要關注產品全鏈路中涉及到的各個職能部門，包括產品設計、研發、運營、市場營銷等。對多個職能的工作方式都要有足夠了解，並且跨部門進行溝通協調。舉個例子，市場同事在產品上線前就需要準備好相關的推廣方案，對接各個推廣渠道，運營同事也需要建立和用戶的溝通渠道，以及確定用戶反饋收集方案等等，而這些事情的落地都需要項目經理來驅動。簡單來講，
互聯網公司以結果導向，沒有明顯的職能邊界，也就沒有項目經理不需要關注的事情。
2. 項目計劃和執行
在傳統
IT公司裏產品經理和項目經理各司其職，產品經理負責提供產品的功能需求，項目經理負責協調到各種資源完成項目並交付版本，再由產品經理或者交付經理進行交付。因此產品管理和項目管理往往各自有各自的目標，理想的狀態一切按照計劃進行。當需求要變更時，需要遵循正式嚴格的變更流程，由需求變更委員會經過詳細的評估後批準同意，方可執行變更。由於傳統IT產品的功能穩定性，所以我們會在傳統IT行業中看到這樣的項目計劃，項目需求列表功能列表→ 分解→ 工作量估算，再通過相關人員的資源日曆，整理出項目進度圖，最後畫成一個很壯觀的甘特圖，裏面詳細的列上每一項工作的開始時間、結束時間、負責人、依賴關係等。一個項目可以規劃半年到一年，甚至更久。
在互聯網產品的項目管理中所有的流程都被簡化了。產品試錯是必要的，快速迭代成爲互聯網項目的必備。因此敏捷開發是互聯網裏比較流行的項目研發管理方式，以週期迭代的方式給用戶交付價值，一輪迭代2-4周(有些產品可能一週一個迭代，比如遊戲)。到目前爲止我還沒見到互聯網產品有一個超過2個月的詳細項目計劃。產品經理雖然會制定長期規劃，但這個規劃往往是如果去驗證假設的策略，並不是確定要做的事情。此外，互聯網產品變更裏往往也沒有嚴格的變更流程控制。迭代很多時候就是產品經理說要改需求，項目經理和技術負責人一合計就改了。所以互聯網項目管理更像是一門藝術而非科學，邊走邊尋找平衡。
3. 項目質量
質量是傳統IT產品裏最重要的標準，是可以寫進合同裏的。所有的流程設計都是爲了質量的保證，甚至於在項目團隊外還有專門的質量經理這個角色來監控流程的執行。
互聯網產品的質量實際是平衡遊戲。互聯網產品大都免費，在需求驗證階段，並沒有太多用戶，出幾個bug影響也不大。而因爲質量保證而降低了迭代速度，很可能會讓產品錯過窗口期，也就因小失大了。比如手遊在研發的過程中往往是以周版本的節奏在推進，快的時候甚至可以做到日版本。一天一個版本，測試人員不可能把所有功能測一遍，肯定會有bug。但只有這樣的節奏纔可以讓產品經理每天都能體驗到最新版本的遊戲，並且在不影響核心體驗的基礎上做用戶測試。
