很詫異:許多CEO都不知道如何建立一個能夠在
企業內部引起廣泛共鳴的願景。
或許應該從回答這個問題開始:變革之後,人們看到的、聽到的、感受到的將會是怎樣一番景象?
許多CEO也常常把“使命”與“願景”搞混,或者只是列舉
公司運營中需要改善的地方(常見的有“創新”、“客戶導向”和“團隊合作”),或者充斥一堆財務術語和數字。
願景,是應許之地,是“出埃及記”裏被描述爲“流着奶和蜜”的迦南之地,要生動、具體和鼓舞人心地向員工描述未來將實現的圖景,激勵人們去改變、去戰鬥。
特別地,莫把願景當作一紙公文,以爲傳遞願景這一任務只要交給市場部門或者PR來完成就好了,那麼最終結果只會是一份索然無味的聲明。這是創始人的職責,必須以自己的獨特方式去詮釋它。
不少管理者並不懂得如何描繪一個讓人無法拒絕的、讓大多數人願意爲之付出的願景,以促成改變。作爲領導者,應該先問問自己:變革之後,人們看到的、聽到的、感受到的將會是怎樣一番景象?
正如每一位偉大的運動員在跳投或揮杆前,都已經在腦海中演練了一套完美的動作,對於怎麼樣才叫做成功,公司的核心成員也應該在腦海中形成一致的認識。這就是我們所說的——願景。
“這叫使命,不叫願景”
一家公司經常會談論它的“使命、願景和價值觀”,但問題是,大多數時候,他們用錯了這個詞。當CEO說他們已經給公司願景找好了定義的時候,我就會讓他們給我解釋一下。
很多人給了我類似這樣的回答:“我們的願景是要成爲業內最創新的、最靈活的公司。”
我回答他們:“這叫使命,不叫願景。”
這類所謂的“願景”僅僅是在重複公司戰略已包含的內容,並不能從情感上吸引那些負責實現這個願景的人。領導者的願景首先應該是一幅生動的、可信的圖像,描繪出未來的理想狀態。
爲了實現具有挑戰性的新目標,人們應要採取一些不同以往的行爲,而CEO對要採取哪些行爲的認識越清晰,成功變革的可能性就越大。新行爲來源於對“換一種方式做事”的深層次情感承諾,而不是源自公司使命——即使它們相當鼓舞人心。
一種方法是依靠邏輯以理服人。說明爲何變革是必須的,描述要採取的步驟順序,展示其他公司是怎樣做的並取得了怎樣的成功。
第二種方式是描繪一幅“火燒眉毛”的圖景,強調不變革會帶來的危險。要傳遞這樣的信息:如果火勢蔓延,許多人就會失業。
儘管兩種方法都可以起到一些作用,但卻不足以改變行爲和態度。邏輯論證是填補知識漏洞的教育方式,但若想建立新的行爲模式,除了知識,還需要擁抱新事物的熱情和持之以恆的決心。一想到事態已到燃眉的地步,人們確實會改變自己的行爲,但也僅是在威脅仍然存在的情況下。一旦火滅了,大多數人就會恢復讓他們舒服的習慣。
爲了成功,領導者不能止步於此。還要列出公司內最具影響力的管理人員名單,讓這些人擼起袖子加油幹,讓他們自己及受其影響的人都採取新的行爲方式。
最行之有效的動員核心管理層的方法,是給他們傳遞一幅清晰的關於未來的願景——生動、具體、鼓舞人心,任何不符合這一標準的都不叫做願景。核心管理層需要對新策略獲得成功所需要的新行爲、新制度、新流程達成共識,換句話說,對組織達到最佳狀態時該如何運轉達成共識。
怎麼做?下列五個原則或許能有所幫助。
找到屬於你自己的獨特方式
真正的願景是促成改變的強有力資產,而建立這樣的願景並沒有簡單而通用的方法可沿用,必須根據
企業風格度身打造,要以CEO自己的話進行闡述,並且能夠反映CEO的性格特質。
正因爲如此,如果傳遞願景這一任務交給市場部門或者PR來完成,那麼最終結果只會是一份索然無味的聲明,CEO也會因此失去信服力。
經常以生動的方式喚起情感共鳴
這一點重要性不亞於其他。比起現狀,如果那個更令人滿意的未來能夠感染和打動員工,就能滿足他們對於成就感、歸屬感和自我價值實現的需求。
最佳的願景會足夠生動和形象,讓人們明白未來公司會怎麼運營,目前困擾着他們的問題又將怎樣解決。隨着願景以不同的形式被一遍遍強調,大家的腦海裏會逐漸浮現出一幅圖景,結果就是,他們以個性化的方式對願景進行了剪裁加工,而在不斷實驗新行爲的過程中,也會更加認同這一願景。
願景不能僅僅是靠邏輯說服,不能只是充斥了一堆財務術語,因爲財務目標無法締結出所需要的情感紐帶。
描述可以想象的改變
沒有人會樂意放棄已經習慣的行爲方式,通常來講,如果能在一種程度上參與決定新做法的具體細節的話,人們會逐漸承認行爲改變的必要性。而CEO的願景恰好能通過平衡未來和現狀來實現這一點。誠然,願景必須忠實地將一個不一樣的現實傳遞給公司的每一個人,但願景的描述不應該與員工目前對公司的理解完全南轅北轍,否則,他們沒辦法想象出願景實現後的公司到底會是什麼模樣。
描述有價值的行爲,而非價值觀
CEO必須對此要做好區分。
大多數公司在講述使命的時候會一同闡述他們所謂的“價值觀”。一般而言會出現三個問題:
他們所列出來的與其說是價值觀,不如說是公司運營中需要改善的地方(常見的有“創新”、“客戶導向”和“團隊合作”)。
正直誠實、尊重採納他人意見等等,這些價值觀誠然是我們需要遵循的重要原則,但這些都不能告訴人們,該在什麼地方做出改變以達成具有挑戰性的新目標。
一個文化的價值觀是持久恆遠的,並不會僅僅因爲戰略或運營優先項發生了變動,或者CEO想改變就改變。價值觀的改變需要點滴積累、循序漸進。隨着時間的流逝,新做法又會慢慢重塑核心態度——這一過程會歷經數年時間。
比起一味關注價值觀,CEO在建立願景的時候,應當描述在理想的文化中富有價值的行爲做法是什麼;也可以指出當下哪些做法是成功的,是符合新戰略和願景要求的。
既堅定不移,也要發揮民主
必須明白哪些方面是不容改變的,哪些是有商量餘地的,還有哪些是希望大家獻計獻策的。
最佳願景,是在有條不紊、來回反覆的過程中誕生的,一方面,CEO可以把握圖景構建的方式;另一方面,其他人也能感受到一些主人翁意識。最終的結果,與其說是遵循着CEO設定的願景,毋寧說經理們都被他們參與塑造的共同願景所吸引。